70 Prozent aller ERP-Implementierungen verfehlen ihre Ziele. Die Ursache liegt selten in der Technologie, sondern in Defiziten bei Governance und Teamstruktur. Fünf Erfolgsfaktoren aus Forschung und Praxis zeigen, worauf es ankommt.
Management-Attention ist kein Nice-to-have
Die Forschung identifiziert Executive Sponsorship als stärksten Korrekturfaktor für ERP-Projekte, die den Zeitrahmen zu sprengen drohen. Konkret: Wöchentliche Reviews auf C-Level, ein aktives Steering-Board und schnelle Entscheidungen bei Zielkonflikten.
Blended Partnership statt Outsourcing
Die vollständige Delegation an einen Dienstleister birgt ein strukturelles Risiko: Systemwissen verlässt das Unternehmen. Ein integriertes Modell – externe Consultants kombiniert mit internem ERP-Manager und Entwicklerteam – sichert fachliche Tiefe und Knowledge-Transfer. Bei Everphone war diese Struktur zentral für die Stabilität nach dem Go-Live.
Key-User von Anfang an einbeziehen
Spezifikationen, die gemeinsam mit späteren Anwendenden entstehen, reduzieren nachweislich Scope-Creep. Fachverantwortliche fordern nur an, was sie operativ benötigen. Gleichzeitig steigt die Akzeptanz, weil das Team neue Prozesse über Tests verinnerlicht statt sie am Go-Live-Tag erstmals zu erleben.
Straffer Zeitrahmen mit klarem MVP
Ein ambitionierter Zeitplan verhindert, dass sich Projekte in Konzeptionsphasen verlieren. Everphone realisierte den Go-Live sieben Monate nach der Systementscheidung durch Fokussierung auf ein Minimum Viable Product: Zusätzliche Anforderungen wurden konsequent auf eine Post-Go-Live-Roadmap priorisiert.
Product-Mindset statt Install-and-Forget
ERP-Systeme sind keine abgeschlossenen IT-Projekte, sondern interne Produkte, die organisch mitwachsen. Ein dedizierter Product-Owner stellt sicher, dass neue Anforderungen – zusätzliche Gesellschaften, Konsolidierungskreise, weitere Module – systematisch einfließen.
Der Go-Live markiert den Übergang in den Dauerbetrieb, nicht das Projektende. Wer ein ERP-Projekt verantwortet, sollte Governance und Team-Setup vor der Technologieauswahl klären, denn: die Software ist selten der Engpass.
Fazit
Der Go-Live markiert den Übergang in den Dauerbetrieb, nicht das Projektende. Wer ein ERP-Projekt verantwortet, sollte Governance und Team-Setup frühzeitig klären. Denn die eigentliche Wertschöpfung beginnt erst danach. Wie sich der ROI nach dem Go-Live messen und realisieren lässt, beschreibe ich im nächsten Artikel dieser Reihe.
Ressourcen:
- Access Solutions (2025), Why ERP Projects Fail: McKinsey’s Breakdown and the Real Cost of Getting It Wrong. Verfügbar unter https://www.access.dev/post/why-erp-projects-fail-mckinseys-breakdown-and-the-real-cost-of-getting-it-wrong, abgerufen am 23.01.2026.
- Evren Coşkun, Evren; Gezici, Bahar; Aydos, Murat; Tarhan, Ayça Kolukısa; Garousi, Valid (2022); ERP failure: A systematic mapping of the literaturej in Data & Knowledge Engineering, Vol. 142 Nov. 2022. Verfügbar unter https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0169023X22000817, abgerufen am 27.01.2026.
- Torii, Denis (2025), What IT Leaders Must Do to Avoid Disappointing ERP Initiatives. Verfügbar unter https://www.gartner.com/en/information-technology/insights/what-it-leaders-must-do-to-avoid-disappointing-erp-initiatives, abgerufen am 23.01.2026.
- Litt, Simon (ohne Datum), 5 Notorious ERP Implementation Failures (& Why They Flopped). Verfügbar unter https://thecfoclub.com/operational-finance/erp-implementation-failure/, abgerufen am 27.01.2026.
- Baumann, Bill (2024), 7 ERP Implementation Mistakes and Tips for Avoiding Them. Verfügbar unter https://www.panorama-consulting.com/erp-implementation-mistakes/ , abgerufen am 09.01.2026.
- McKinsey & Company (2025), Getting an ERP transformation back on track. Verfügbar unter https://www.mckinsey.com/capabilities/tech-and-ai/our-insights/getting-an-erp-transformation-back-on-track#/, abgerufen am 26.01.2026.